AZ Vesalius: een pionier op het gebied van data dialoog

Een algemeen ziekenhuis ontwikkelt zich van een financieel inzicht naar duidelijke prioriteiten met Value4Health Cockpit

Toen AZ Vesalius zich in 2020 aansloot bij de Value4Health-gemeenschap, waren er nog maar vijf of zes ziekenhuizen bij betrokken. Het Limburgse ziekenhuis was een van de pioniers. Niet omdat het een nieuw hulpmiddel wilde uitproberen, maar omdat het worstelde met een fundamentele vraag: weten we eigenlijk wel wat onze zorgverlening werkelijk kost – per ingreep, per aandoening, per dienst?

Vandaag blikt AZ Vesalius terug op een traject dat meer opleverde dan alleen transparantie. Het dashboard fungeerde als katalysator voor interne dialoog en als hefboom om scherpere prioriteiten te stellen.

Steven Van Loo, operationeel manager, en Sigrid Rucquoy, administratief en financieel directeur bij AZ Vesalius, vertellen hoe dat groeiproces is verlopen.

Inzichten voor de praktijk

De behoefte aan meer details kwam voort uit de praktijk.

“We kregen steeds meer vragen”, zegt Steven Van Loo. “Wat levert een bepaalde dienst op? Wat kost een bepaalde techniek? Als we samenwerken met andere ziekenhuizen, wat betekent dat dan financieel voor ons? Maar onze boekhouding werkte op het niveau van de kostenplaatsen. Daar waren verschillende afdelingen ondergebracht. We misten de details.”

De Cockpit bracht daar verandering in. Door boekhoud data te koppelen aan gepseudonimiseerde medische dossiers, kreeg AZ Vesalius voor het eerst inzicht in de kosten en opbrengsten verblijf.

"In eerste instantie bevestigde het dashboard vooral wat we al vermoedden", voegt Steven Van Loo toe. "Maar het verschil is: je kunt het nu aantonen. Je kunt precies zien waar de afwijkingen zitten."

Voor Sigrid Rucquoy is dat van cruciaal belang: „Zonder objectieve gegevens blijft het bij een onderbuikgevoel. Met deze data kun je gerichte prioriteiten stellen. Ze geven richting.”

Benchmarking: perspectief in plaats van paniek

Een van de grootste meerwaarden bleek de benchmarkingtool te zijn. Als een activiteit verliesgevend is, lijkt dat op het eerste gezicht een probleem. Maar hoe presteert datzelfde gebied in vergelijking met andere ziekenhuizen?

"Als een knieoperatie verliesgevend is, maar dat nu eenmaal de norm is, relativeert dat je resultaat", zegt Steven Van Loo. "Misschien behoren we zelfs tot de beste spelers."

Volgens Sigrid Rucquoy voorkomt dit overhaaste conclusies. “Je ziet wat structureel is binnen de sector en wat specifiek is voor je eigen organisatie. Dat onderscheid is cruciaal. Anders steek je je energie in de verkeerde problemen.”

Voor een regionaal ziekenhuis met beperkte schaalvoordelen is dat onderscheid van belang. Benchmarking helpt om de organisatie op realistische wijze aan te sturen.

Een concreet voorbeeld: de operatiekamer

De operatiekamer bleek een logische aandachtsgebied te zijn. Uit de Cockpit bleek dat er hier ruimte voor verbetering was. Dit leidde tot het gebruik van de aanvullende OK Insights-module.

"De operatiekamer is een typische kostenpost die onder druk staat", zegt Steven Van Loo. "Met OK Insights kunnen we veel gerichter kijken naar het gebruik van tijd en middelen."

De analyse ging verder dan alleen de algemene cijfers. Binnen de benchmark werden de operatieduur, de personeelsbezetting en ligduur gemiddelde ligduur DRG met elkaar vergeleken.

Als patiënten gemiddeld langer blijven dan in andere ziekenhuizen, roept dat vragen op. Is daar een medische reden voor? Of kunnen onze processen efficiënter worden gemaakt? Dit is geen kritiek, maar een uitnodiging om hier samen naar te kijken.

Van het bespreken van data het bespreken van verbeteringen

De beginjaren vergden veel inspanning. Definities moesten op elkaar worden afgestemd. Gegevens moesten worden gevalideerd. Er moest vertrouwen worden opgebouwd.

"Het heeft even geduurd voordat de cijfers werden geaccepteerd", geeft Steven VanLoo toe. "In het begin draaide de discussie vaak om definities. Wordt alles op dezelfde manier berekend? Vergelijken we wel echt appels met appels?"

Die fase was noodzakelijk. Tegenwoordig gaat het in de discussies minder om de vraag of er een probleem is, en meer om hoe we dat kunnen aanpakken. Dat is een fundamenteel verschil. De Cockpit heeft de interne dynamiek op subtiele wijze veranderd. De financiële afdeling werd minder de brenger van ‘slecht nieuws’ en meer de facilitator van de dialoog.

"Het feit dat je een externe maatstaf hebt, maakt het objectiever", zegt Steven Van Loo. "Het haalt een deel van de emotie uit het gesprek."

Een hulpmiddel, geen controlemechanisme

Het is belangrijk dat AZ Vesalius de Cockpit niet beschouwt als een rekenmodule die louter voorschrijft wat er moet worden stopgezet of voortgezet.

“Het is geen instrument dat zegt: dit is slecht, dus daar stoppen we mee”, benadrukt Sigrid Rucquoy. “De gezondheidszorg is veel complexer dan dat. Sommige activiteiten leveren verlies op, maar zijn strategisch of maatschappelijk noodzakelijk. Het dashboard geeft trends en de richting aan. Daarna moet je intern dieper graven. Het is een startpunt, geen eindpunt.”

Gezien de aard van de data die vaak pas na afloop van het boekjaar definitief worden – zijn ze minder geschikt voor rapportage op korte termijn. “We gebruiken ze om het totaalbeeld in de gaten te houden”, zegt Sigrid Rucquoy. “Waar zitten de structurele verschillen? Waar ligt het verbeterpotentieel?”

Leren van andere ziekenhuizen

Als een van de eerste gebruikers heeft AZ Vesalius de groei van de Value4Health-gebruikersgemeenschap van dichtbij meegemaakt. Wat begon met vijf ziekenhuizen, is inmiddels uitgegroeid tot bijna twintig. De gebruikersbijeenkomsten spelen hierin een belangrijke rol.

“Daar kun je echt in gesprek gaan met ziekenhuizen die vergelijkbare resultaten behalen”, zegt Steven Van Loo. “Waarom scoren jullie op dit punt beter? Wat doen wij anders? Dat leerproces is bijzonder waardevol.”

Voor kleinere ziekenhuizen biedt dit een unieke kans: leren van collega’s die ongeveer even groot zijn en met vergelijkbare uitdagingen te maken hebben.

De volgende stap: het delen van de eindverantwoordelijkheid

De ambitie voor de toekomst is duidelijk: meer eindverantwoordelijkheid voor de diensten zelf.

"Op dit moment maken we vanuit financieel oogpunt actief gebruik van het dashboard", zegt Sigrid Rucquoy. "Maar idealiter zouden de klinische afdelingen data met de data aan de slag moeten gaan." Er is nog ruimte voor verbetering. Iedereen ziet de meerwaarde ervan. De uitdaging is om het gebruik ervan op grotere schaal te stimuleren. Dat vergt tijd en aandacht.

Dat is misschien wel de belangrijkste les die we uit het traject van AZ Vesalius kunnen trekken: data werken is geen eenmalig project, maar een cultuuromslag.

Een inspiratiebron voor andere kleinschalige ziekenhuizen

AZ Vesalius bewijst dat je als kleinschalig ziekenhuis niet hoeft te wachten op schaalvoordelen om op een data manier te werken.

De Cockpit zorgde niet van de ene op de andere dag voor een revolutie. Maar het bracht wel:

· meer transparantie

· meer objectiviteit in discussies

· duidelijkere prioriteiten

· en een geleidelijk groeiende cultuur van gezamenlijke verbetering

Zoals Sigrid Rucquoy het samenvat: “Het dashboard helpt ons de juiste vragen te stellen. Zonder data blijf je steken in aannames. Met data kun je doelgericht vooruitgang boeken.”

Voor andere kleine en middelgrote ziekenhuizen die hun positie in een snel veranderend zorglandschap willen versterken, is dit een krachtige boodschap: vroeg beginnen loont de moeite – vooral als je bereid bent om te leren en het proces samen vorm te geven.