Als je het niet begrijpt, is het niet van jou

Hoe AZ Alma en AZ Sint-Elisabeth zichzelf zien op pathologisch vlak.

‍
AZ Alma in Eeklo en AZ Sint-Elisabeth (SEZZ) in Zottegem hebben Value4Health via verschillende wegen gevonden. Toch delen ze een fundamentele ambitie: hun ziekenhuis net zo goed te begrijpen als een fabrikant zijn productassortiment begrijpt, tot op het niveau van individuele aandoeningen, zorgtrajecten en kostenstructuren. In een sector die traditioneel denkt in termen van activiteiten en budgetten, is dat een paradigmaverschuiving. En die verschuiving gebeurt niet vanzelf: het vergt tijd, draagvlak en een leercurve die beide instellingen inmiddels achter de rug hebben. Wat hen verenigt, is de overtuiging dat echt inzicht in de financiële dynamiek van een ziekenhuis pas begint wanneer je denkt in termen van pathologie, niet in termen van activiteit.

‍
De financiële taal van het ziekenhuis spreken

Tamara De Caluwé is projectleider medische strategie bij AZ Alma. Haar uitgangspunt was geen financiële kwestie, maar een communicatiekwestie: hoe voer je een zinvol gesprek met een arts over de ‘ prestatie ’ van zijn of haar specialisme, als de ‘ data ’ die je daarvoor nodig hebt moeilijk te vertalen is naar medische taal? AZ Alma houdt nu al vijf jaar afdelingsoverleg: bijeenkomsten waarin de medisch directeur, de algemeen directeur en de afdelingshoofden van elke discipline samen om de tafel zitten om te praten over ‘ prestatie ’ en kwaliteit. In de beginjaren stonden die gesprekken in het teken van activiteits data. Maar anderhalf jaar geleden bracht Tamara De Caluwé voor het eerst de inzichten van Value4Health in die vergaderingen in.

‍
Dit gaf de discussie een geheel andere wending: masterstudenten hadden Value4Health gebruikt om knie- en heupvervangingsoperaties te analyseren, waardoor ze een bruikbaar kader kreeg: ligduur, kosten per patiëntendag en operatiekamerminuten (OK). Die drie parameters werden haar uitgangspunten voor de gesprekken met de afdelingen. „Je kunt met artsen niet discussiëren over indirecte kosten of personeelsinzet”, zegt ze. "Maar de kosten per patiëntdag, per minuut in de operatie OK ie of het medicijngebruik zijn concreet genoeg om over te praten."

‍
De benchmark bepaalt de prijs ervan

De aanpak volgde een vaste structuur: voor elk specialisme bracht ze de vijf DRG’s met het hoogste patiëntenvolume in kaart en analyseerde ze hoe het ziekenhuis op die drie elementen scoorde in vergelijking met de benchmark. Het resultaat was verrassend: weinig weerstand en veel erkenning onder de artsen. Specialisten die intuïtief wisten dat hun patiënten gemiddeld langer in het ziekenhuis verbleven, werden nu geconfronteerd met wat dat kostte. Anesthesisten bevestigden wat ze al aanvoelden: bepaalde OK tijden waren te lang. Het verschil was dat de data dit objectief maakte en een prijskaartje hing aan de kloof met de benchmark.
Voor alle duidelijkheid: het benchmarken van de operatieduur is niet bedoeld om chirurgen aan te sporen sneller te werken of om de tijdsdruk in de operatiekamer te vergroten. Het doel is om te achterhalen waar er ruimte is voor verbetering in de processen rondom een ingreep: voorbereiding, overdracht en nazorg. De kwaliteit van de zorg blijft een absolute prioriteit.

‍
"Je kunt een arts vertellen: je patiënt blijft langer dan gemiddeld in het ziekenhuis. Maar als je hem of haar ook kunt vertellen wat één extra dag kost, komt de boodschap heel anders over." — Tamara De Caluwé, AZ Alma

‍
De verandering die hierdoor in gang werd gezet, bestond niet uit een onmiddellijke reeks nieuwe protocollen. Wat vooral groeide, was het bewustzijn. In de apotheek leidde het inzicht in het kostenverschil tussen intraveneuze en orale medicatie tot concrete stappen in de richting van klinische farmacie: de apotheek nam actief contact op met de arts of verpleegkundige wanneer een overstap mogelijk leek. Het bewustzijn groeit. Artsen die vroeger puur vanuit medisch oogpunt redeneerden, vragen nu zelf om een financiële prognose van organisatorische keuzes. „Dat soort vragen bestonden vroeger gewoon niet”, zegt Tamara De Caluwé.

‍
Toch is ze openhartig over de beperkingen van haar huidige aanpak. Het werken per vakgebied was arbeidsintensief en de vertaling naar concrete acties bleef beperkt. Haar volgende stap is een ziekenhuisbrede analyse: welke DRG’s zijn het meest winstgevend, en waarom? Welke kostenposten (spoedeisende hulp, personeel, materialen) wijken het meest af van de benchmark? Die ambitie is nu vastgelegd in het strategisch plan voor 2026–2030, waarin expliciet wordt verwezen naar de samenwerking met Value4Health op het gebied van verliesgevende en winstgevende DRG’s en het standaardiseren van zorgtrajecten. Niet als een nevenproject, maar als een strategische prioriteit met het oog op de aanstaande hervorming van de ziekenhuisfinanciering.

‍
Pathologie als nieuwe maatstaf voor strategie

Bij AZ Sint-Elisabeth in Zottegem is de invalshoek anders, maar de koers blijft dezelfde. Nele Vanmeirhaeghe, financieel directeur, kende Value4Health al van haar vorige werkgever, AZ Sint-Lucas Gent, waar ze al in een vroeg stadium kennis had gemaakt met de tool. Toen ze in 2020 aan de slag ging als financieel directeur bij SEZZ, was haar besluit snel genomen: binnen twee tot drie jaar zou ze de „ budget ” vrijmaken en de organisatie overtuigen om mee te doen. In 2023 stapte het ziekenhuis inderdaad in. Vandaag de dag heeft het drie jaar ervaring met „ data ”.

‍
De werkelijke dynamiek komt aan het licht

Nele Vanmeirhaeghe ziet de toegevoegde waarde van Value4Health in een fundamenteel probleem: een ziekenhuis is financieel uiterst complex, en een balans of resultatenrekening geeft je daar nauwelijks inzicht in. De werkelijke financiële dynamiek wordt pas duidelijk als je begrijpt welke aandoeningen winstgevend zijn, welke verliesgevend, en hoe het gebruikspatroon van een patiënt eruitziet, van de verpleegafdeling tot de OK, de apotheek en het laboratorium. "In elke sector meet je op SKU-niveau (Stock Keeping Unit – een unieke code die een bedrijf toekent aan elke afzonderlijke variant van een product dat het op voorraad heeft, red.)," zegt ze. "In een ziekenhuis heb je het pathologieniveau. Maar veel financiële afdelingen denken nog steeds in activiteiten, niet in patiënten. En dan blijf je blind voor de financiële dynamiek die er echt toe doet."
‍

Net als bij AZ Alma stond in Zottegem de eerste fase in het teken van het opbouwen van vertrouwen: het creëren van vertrouwen in het model bij de financiële afdeling, het directiecomité en de bestuursorganen. Value4Health is een schattingsmodel, geen exacte wetenschap. "Nieuwe inzichten zijn moeilijk te valideren op basis van een onderbuikgevoel", zegt Nele Vanmeirhaeghe. "De organisatie meekrijgen kost tijd en energie, keer op keer." Twee jaar lang stond die leercurve centraal. Pas het afgelopen jaar is dat vertrouwen zich gaan vertalen in concrete toepassingen.

‍
"Als je vandaag nog moet beginnen met het in elkaar puzzelen van de financiering van het nieuwe ziekenhuis, ben je veel te laat." — Nele Vanmeirhaeghe, SEZZ
‍

Twee pijlers in de schijnwerpers

Tegenwoordig werkt het managementteam rond twee pijlers. De eerste is het SLIM-rapport: een managementrapport dat laat zien waar het verbeterpotentieel van de organisatie het grootst is, zowel op het gebied van kosten- als omzet prestatie, ligduur en OK efficiëntie. Die inzichten worden direct verwerkt in budget plannen en strategiedagen. De tweede pijler is projectspecifiek: voor elk nieuw initiatief dat vanuit pathologisch perspectief kan worden benaderd, fungeert Value4Health als screeninginstrument. Het meest concrete voorbeeld is de geplande uitbreiding van de capaciteit van het dagziekenhuis.

‍
"Value4Health is het enige model dat inzicht biedt in de domino-effecten van een dergelijke beslissing", zegt Nele Vanmeirhaeghe. "Als je de dagkliniek voor een bepaalde aandoening uitbreidt, wat is dan de impact op de winstgevendheid van de apotheek, het laboratorium en de radiologie? Het zijn onderling verbonden onderdelen, en alleen dit model laat je die verbanden zien." Dat is zeker geen overbodige luxe in een tijd waarin subsidies voor nieuwbouwprojecten onzekerder zijn dan ooit. Het worstcasescenario – met andere woorden: volledige financiering uit eigen middelen van het ziekenhuis – moet in het model worden meegenomen. En daarvoor, zo weet de financieel directeur, is meer nodig dan alleen een berekening van de personeelsbehoefte en de infrastructuurkosten.

‍
Van mening naar bewijs

De benchmarkfunctie speelt hierbij een cruciale rol, niet alleen bij interne beslissingen, maar ook in gesprekken met medisch personeel. "Als je een chirurg kunt vertellen dat 90% van de andere ziekenhuizen op een bepaald gebied beter presteert dan wij, krijgt het gesprek een andere dynamiek. De discussie wordt objectiever." En die objectiviteit is wat Nele Vanmeirhaeghe ziet als een van de grootste sterke punten van het model: het verschuift het gesprek van op meningen gebaseerd naar op bewijs gebaseerd.
Als onafhankelijk algemeen ziekenhuis heeft SEZZ ervoor gekozen om zich te richten op gerichte partnerschappen met andere ziekenhuizen. De sleutel tot het succes van die keuze ligt in het ontwikkelen van de juiste activiteiten, en daarvoor is Value4Health een onmisbaar hulpmiddel geworden. Haar kernboodschap aan collega-ziekenhuizen is even duidelijk als pragmatisch: de leercurve kost tijd, maar wachten is nog duurder. „Bijna goed is goed genoeg om strategische beslissingen te nemen. Het is gewoon een kwestie van het doen.”

‍
Hetzelfde kompas, twee routes

AZ Alma en SEZZ sloten zich op verschillende manieren aan bij Value4Health: de ene via de medische strategie, de andere via de financiële strategie. Maar beide kwamen op hetzelfde punt uit: als je je ziekenhuis echt wilt sturen, moet je het eerst leren kennen vanuit het perspectief van de pathologie. En in een sector die zich opmaakt voor de grootste financieringshervorming in decennia, is dat niet langer een strategische keuze. Het is de minimale vereiste voor een ziekenhuis om een evidence-based strategie te volgen.

‍