Personeelsinzet in ziekenhuizen: van ad-hocplanning naar een datagedreven aanpak

Ziekenhuizen staan voor grote uitdagingen. Door de combinatie van personeelstekorten, een stijgende vraag naar zorg en beperkte middelen is een slimme inzet van zorgpersoneel belangrijker dan ooit. Toch verloopt de personeelsplanning tegenwoordig nog vaak reactief, waardoor de beschikbare capaciteit niet altijd optimaal aansluit bij de zorgvraag.

Een meer datagedreven en gestructureerde aanpak kan daar verandering in brengen. Het helpt ziekenhuizen om hun zorgcapaciteit efficiënter in te zetten en de werkdrukbeter in balans te houden.

Rond dit thema bracht Value4Health onlangs dertien verpleegkundig directeuren bijeen die gebruikmaken van de Value4Health Cockpit. Tijdens deze inspirerende bijeenkomst werden de nieuwste onderzoeksresultaten en views gepresenteerd, en deelden de deelnemers hun ervaringen en beste praktijken.

Daartoe gaven we hen exclusieve toegang tot de meest recente views die beschikbaar zijn in de V4H Cockpit:

• Een overzicht van hun bedbezetting en personeelsinzet (in eenheden en euro’s)
• Een benchmark om algemene ziekenhuizen op deze twee cruciale aspecten met elkaar te vergelijken

Van gezamenlijke zelfreflectie tot het uitwisselen van beste praktijken: dit was een kans om onze missie waar te maken — waarde creëren voor de gezondheidszorg door het gebruik van data.

‍

Data delen als uitgangspunt

Ter voorbereiding op de bijeenkomst hebben we de bedbezetting en de personeelsinzet (uitgedrukt in het aantal voltijds equivalenten per 1.000 ligdagen) per type verpleegafdeling in elk ziekenhuis berekend. Deze data is door elk ziekenhuis grondig gevalideerd en vervolgens geïntegreerd in de Value4Health Cockpit, een benchmark die ziekenhuizen inzicht biedt in processen, kosten en opbrengsten per afdeling en per aandoening.

Daarnaast hebben we de maturiteit op het vlak van zorgorganisatie geanalyseerd en vergeleken aan de hand van een zelfevaluatievragenlijst die door elk ziekenhuis is ingevuld — niet alleen op het niveau van processen en systemen, maar ook wat betreft bestuur, organisatiecultuur en de manier waarop bij de besluitvorming gebruik wordt gemaakt van data .

‍

Wat leren de cijfers ons over de personeelsinzet en de bedbezetting?

In de benchmark werd de personeelsinzet (in voltijdse equivalenten per 1.000 ligdagen) per type verpleegafdeling binnen de 13 ziekenhuizen met elkaar vergeleken. Uit de benchmark blijkt dat er op de afdelingen interne geneeskunde, chirurgie, geriatrie, psychiatrie en revalidatie weliswaar verschillen bestaan tussen de ziekenhuizen, maar dat deze verschillen relatief beperkt blijven. Op de afdelingen kindergeneeskunde, verloskunde en intensive care zijn deze verschillen aanzienlijk groter. De oorzaak ligt vaak in de bedbezetting: ziekenhuizen met een lagere bedbezetting hebben over het algemeen een hogere personeelsinzet in verhouding tot het aantal patiëntendagen.

Uit de maturiteitsscan kwamen ook enkele opvallende bevindingen naar voren:

• Binnen elke instelling is er volop data beschikbaar, maar deze wordt nog steeds te weinig gecoördineerd en gedeeld.
• De manier waarop verbeteringen op basis van die data worden doorgevoerd, verschilt sterk van ziekenhuis tot ziekenhuis.
• Volgens veel deelnemers is de datacultuur nog steeds een gebied waar ruimte is voor verbetering.

‍

Uitwisseling van beste praktijken

Tijdens de bijeenkomst was er ook ruimte voor het uitwisselen van ervaringen en beste praktijken op het gebied van personeelsinzet en beddencapaciteit.

Hoe optimaliseer je de bedbezetting?

Goede praktijken die tijdens de sessie gedeeld werden:

• Houd bij het plannen van de bedcapaciteit rekening met seizoensgebonden schommelingen in de activiteit, zoals griepepidemieën en feestdagen. Sluitingen in de zomer zijn inmiddels overal gebruikelijk.
• Een ontslagruimte waar patiënten kunnen wachten tot ze worden opgehaald, zorgt voor een soepeler verloop van het gehele zorgtraject en een beter gebruik van de beschikbare bedden.
• Afdelingen voor kortverblijf die in het weekend gesloten zijn, maken een optimalere inzet van de capaciteit mogelijk.
• Sommige ziekenhuizen werken met een flexibel organisatiemodel, met vooraf vastgelegde niveaus van beschikbare bedden per dag of per maand — bijvoorbeeld 30, 45 of 60 bedden. In het weekend en tijdens feestdagen zijn er dan slechts 30 bedden in gebruik, normaal gesproken 45, en tijdens piekperiodes — zoals tijdens een griepepidemie — loopt dit op tot 60.
• Sommige ziekenhuizen hanteren een beddenquotum per specialisme, terwijl andere dit systeem onlangs hebben afgeschaft.

‍

Bedbezetting als gedeelde verantwoordelijkheid

Een opvallend punt uit de gesprekken: wanneer de verantwoordelijkheid voor de bedbezetting binnen de instelling wordt gedeeld, versterkt dit de samenhang tussen de teams. Dit gedeelde beheer krijgt vorm in een zorgcoördinatiecentrum, waar vertegenwoordigers van de opnameafdeling, het operatiekwartier, de verpleging en de mobiele teams wekelijks samenkomen.

Nog een goed idee: werk aan een gezamenlijk, meetbaar doel. Bijvoorbeeld: hoe zorgen we ervoor dat 85% van de patiënten direct naar de juiste afdeling wordt doorverwezen? Juist door gezamenlijk kwaliteitsindicatoren vast te leggen, ontstaat er meer samenhang tussen de teams.

‍

Personeelsinzet: wat leren we uit de benchmark?

Tijdens de sessie werden de cijfers over de personeelsinzet met elkaar vergeleken. Een eerste belangrijke stap bij het vergelijken van de resultaten was inzicht krijgen in de manier waarop de zorg in andere ziekenhuizen is georganiseerd. Factoren zoals de inzet van mobiel personeel, de logistieke organisatie, het patiëntenvervoer en specifieke accreditaties (zoals MCU of beroerte) hebben allemaal invloed op de vergelijkbaarheid van de data tussen instellingen.

Ook op het gebied van personeelsmanagement werden interessante best practices gedeeld:

• De beschikbaarheid van het personeel per afdeling proactief delen en een eenvoudige manier bieden om noodsituaties tussen afdelingen te communiceren, zodat crises snel kunnen worden opgelost. De betrouwbaarheid van de gedeelde data is hierbij van cruciaal belang.
• Gebruik een druktebarometer om te meten hoe druk het op de spoedeisende hulp is. Als de bezettingsgraad een bepaalde drempel overschrijdt — bijvoorbeeld 70% — worden verpleegteams van andere afdelingen automatisch op de hoogte gebracht, zodat zij waar mogelijk patiënten kunnen overnemen of ontslaan.

‍

Wat zegt de internationale literatuur?

De inzichten uit de bijeenkomst komen opmerkelijk goed overeen met internationaal onderzoek naar de ziekenhuiscapaciteit.

Nog enkele bevindingen:

• Uit verschillende onderzoeken blijkt dat één centraal commandocentrum voor bedbezetting, opnames en transfers zorgt voor een soepelere patiëntenstroom en minder druk tijdens piekmomenten.
• Het afstemmen van de personeelsinzet op de zorgbehoefte in plaats van op vaste verhoudingen gaat gepaard met minder zorggerelateerde infecties, een kortere verblijfsduur in het zieken ligduur en en een lagere sterfte.
• Flexibele inzetmodellen, zoals het 30-45-60-beddensysteem, kunnen schommelingen in de zorgvraag over het algemeen beter opvangen dan vaste planningen — hoewel een te grote afhankelijkheid van tijdelijk personeel een aandachtspunt blijft wat betreft continuïteit en kwaliteit.
• Voorspellende data-analyse op basis van historische bezettingscijfers en seizoenspatronen maakt het mogelijk om de personeelsinzet proactief aan te passen, wat leidt tot minder overuren.
• Technologie alleen is niet voldoende: leiderschap , afdelingsoverschrijdende samenwerking en een sterke data -cultuur bepalen of verbeteringen ook daadwerkelijk standhouden — zoals ook tijdens de bijeenkomst werd opgemerkt.
• Een goede coördinatie van het ontslag, in combinatie met gestandaardiseerde zorgtrajecten, versnelt de doorstroming en zorgt ervoor dat verbeteringen op de lange termijn worden verankerd.

‍

Volgende stappen

De volgende stappen die de groep gezamenlijk heeft vastgesteld, zijn:

• Werk de benchmark vaker en sneller bij, zodat er sneller waardevolle inzichten uit de Value4Health-benchmark kunnen worden gehaald.
• Periodiek samenkomen om van elkaar te blijven leren.

Tijdens deze gebruikersbijeenkomst kwamen belangrijke spelers uit de gezondheidszorg bijeen met een gemeenschappelijk doel: waarde creëren voor de gezondheid.

Hartelijk dank aan de verpleegkundig directeuren van Jan Yperman, AZ West, AZ Alma, VITAZ, AZ Klina, AZ Oostende, AZ Glorieux, AZ Oudenaarde, AZ Sint-Elisabeth, AZ Monica, AZ Blasius, AZ Vesalius en AZ Sint-Franciscus.

Wil je meedoen aan de volgende sessie? Neem dan contact met ons op!

‍

‍