AZ Vesalius : un pionnier du dialogue basé sur les données

Grâce au Cockpit Value4Health, un hôpital passe d’intuitions à des priorités bien claires

Lorsque l'AZ Vesalius a rejoint la communauté Value4Health en 2020, seuls cinq ou six hôpitaux y participaient. L'hôpital du Limbourg a été l'un des pionniers à adopter cette solution. Non pas parce qu'il souhaitait tester un nouvel outil, mais parce qu'il était confronté à une question fondamentale : savons-nous réellement ce que coûtent nos soins – par intervention, par pathologie, par service ?

Aujourd’hui, l’AZ Vesalius revient sur un parcours qui a apporté bien plus que de la simple transparence. Le cockpit est devenu un catalyseur de dialogue interne et un levier pour définir des priorités plus précises.

Steven Van Loo, directeur des opérations, et Sigrid Rucquoy, directrice administrative et financière de l'AZ Vesalius, racontent comment ce processus s'est déroulé.

Des enseignements pour le terrain

Le besoin de plus de détails est venu du terrain

« Nous recevions de plus en plus de questions », explique Steven Van Loo. « Quels sont les revenus d’un service ? Quel est le coût d’une technique donnée ? Si nous collaborons avec d’autres partenaires, quelles en sont les implications financières pour nous ? Mais notre comptabilité fonctionnait au niveau macro des centres de coûts. Plusieurs services y étaient regroupés. Nous manquions de granularité. ».

Le Cockpit a changé la donne. En reliant les données comptables et de facturation à des dossiers médicaux pseudonymisés, AZ Vesalius a pu, pour la première fois, obtenir des informations précises sur les coûts et les recettes par séjour.

« Au départ, le tableau de bord nous a surtout confirmé ce que nous pressentions déjà », ajoute Steven Van Loo. « Mais la différence, c’est que maintenant, on peut le prouver. On voit exactement où se situent les écarts. »

Pour Sigrid Rucquoy, c’est là que réside l’essentiel : « Sans donnée objective, cela reste une intuition. Avec ces données, on peut établir des priorités de manière ciblée. Cela donne une orientation. »

Le benchmark: une mise en perspective

L'un des principaux atouts s'est avéré être l'outil d'analyse comparative. Lorsqu'une activité est déficitaire, cela peut sembler problématique à première vue. Mais comment ce même service se positionne-t-il par rapport aux autres hôpitaux ?

« Si une opération du genou est déficitaire, mais que c’est le cas partout, cela remet votre résultat en perspective », explique Steven Van Loo. « Peut-être faisons-nous même partie des meilleurs élèves. ».

Selon Sigrid Rucquoy, cela évite les conclusions hâtives. « On distingue ce qui est structurel et ce qui est spécifique à sa propre organisation. Cette distinction est cruciale. Sinon, on risque de dépenser son énergie pour la mauvaise cause. »

Pour un hôpital régional aux économies d’échelle limitées, cette nuance est importante. Le benchmark aide à piloter de manière réaliste.

Un exemple concret : le bloc opératoire

Le bloc opératoire s’est avéré être un point d’attention logique. Le Cockpit a mis en évidence un potentiel d’amélioration dans ce domaine. Cela a conduit à l’utilisation du module complémentaire QOP Insights.

« Le bloc opératoire est un poste de coûts structurellement sous pression », explique Steven Van Loo. « Grâce à QOP Insights, nous pouvons examiner de manière beaucoup plus ciblée l’utilisation du temps et des ressources. ».

L'analyse est allée au-delà des chiffres globaux. La durée des opérations, l'affectation du personnel et la durée moyenne de séjour par AP-DRG ont été comparées à la moyenne.

Si les patients restent en moyenne plus longtemps que dans d’autres hôpitaux, cela ouvre le débat. Y a-t-il une raison clinique ? Ou les processus peuvent-ils être plus efficaces ? Ce n’est pas un reproche, mais une invitation à examiner la situation ensemble.

D'une discussion sur les chiffres à une discussion sur les améliorations

Les premières années ont demandé des efforts. Il a fallu harmoniser les définitions, valider les données, instaurer la confiance…

« Il a fallu du temps avant que ces chiffres soient acceptés », reconnaît Steven VanLoo. « Au début, la discussion portait souvent sur les définitions. Est-ce que tout est calculé de la même manière ? Est-ce qu’on compare vraiment ce qui est comparable ? »

Cette phase est cruciale. Aujourd’hui, les discussions portent moins sur la question de savoir s’il y a un problème, mais plutôt sur la manière de le résoudre. La différence est fondamentale. Le Cockpit a ainsi subtilement modifié la dynamique interne. La direction financière est devenue moins le messager des « mauvaises nouvelles » et davantage le facilitateur du dialogue.

« Le fait de disposer d’un benchmark externe rend les choses plus objectives », explique Steven Van Loo. « Cela élimine en partie l’émotion de la discussion. ».

Un outil de travail, et non un mécanisme de contrôle

Il est important de noter que l’AZ Vesalius ne considère pas le Cockpit comme un module de calcul qui se contente d’indiquer ce qu’il faut arrêter ou poursuivre.

« Ce n’est pas un outil qui dit : c’est mauvais, donc on arrête », souligne Sigrid Rucquoy. « Les soins de santé sont plus complexes que cela. Certaines activités sont déficitaires, mais stratégiquement ou socialement nécessaires. Le tableau de bord indique les tendances et la direction à suivre. Ensuite, il faut approfondir en interne. C’est un point de départ, pas une fin en soi. »

En raison de la nature des données – souvent disponibles après la clôture de l’exercice –, il est moins adapté au reporting à court terme. « Nous l’utilisons pour surveiller les grandes tendances », explique Sigrid Rucquoy. « Où se situent les différences structurelles ? Où se trouve le potentiel ? »

Apprendre des autres hôpitaux

En tant que pionnier, l’AZ Vesalius a suivi de près la croissance de la communauté Value4Health. Ce qui a commencé avec cinq hôpitaux en compte aujourd’hui près de vingt.Les réunions d’utilisateurs jouent un rôle important à cet égard.

« On peut vraiment y échanger avec des hôpitaux qui obtiennent des résultats similaires », explique Steven Van Loo. « Pourquoi obtenez-vous de meilleurs résultats sur ce point ? Que faisons-nous différemment ? Ce processus d’apprentissage est particulièrement précieux. »

Pour les hôpitaux de taille moyenne, cela offre une opportunité unique : apprendre de pairs ayant une taille et des défis comparables.

La prochaine étape : le partage de la responsabilité finale

L'ambition pour l'avenir est claire : confier davantage de responsabilités aux services eux-mêmes.

« Aujourd’hui, nous utilisons activement le tableau de bord d’un point de vue financier », explique Sigrid Rucquoy. « Mais l’idéal serait que les services cliniques exploitent eux-mêmes ces données. » Il y a encore matière à amélioration. Tout le monde reconnaît la valeur ajoutée de cet outil. Le défi consiste à en généraliser l’utilisation. Cela demande du temps et de la concentration.

C'est peut-être là la leçon la plus importante à tirer du parcours d'AZ Vesalius : le travail fondé sur les données n'est pas un projet ponctuel, mais un véritable changement de culture.

Une source d'inspiration pour d'autres petits hôpitaux

AZ Vesalius démontre que, même en tant que petit établissement hospitalier, il n'est pas nécessaire d'attendre de réaliser des économies d'échelle pour adopter une approche fondée sur les données.

Le Cockpit n'a pas révolutionné le monde du jour au lendemain. Mais il a apporté :

· une plus grande transparence

· une plus grande objectivité dans les discussions

· des priorités plus claires

· et une culture de l'amélioration collaborative qui s'installe progressivement

Comme le résume Sigrid Rucquoy : « Le tableau de bord nous aide à poser les bonnes questions. Sans données, on reste prisonnier de ses suppositions. Avec des données, on peut aller de l'avant de manière ciblée. »

Pour les autres hôpitaux de petite et moyenne taille qui cherchent à renforcer leur position dans un secteur de la santé en pleine mutation, cela envoie un message fort : il est payant de s'y prendre tôt, surtout si l'on est prêt à apprendre et à mener ce processus de main de maître.