Ce que l’on ne comprend pas, on ne le possède pas.

Comment l’AZ Alma et l’AZ Sint-Elisabeth apprennent à s’évalue à l’échelle de la pathologie.

L’AZ Alma à Eeklo et l’AZ Sint-Elisabeth (SEZZ) à Zottegem ont rejoint Value4Health par des chemins différents. Mais ils partagent une ambition fondamentale : comprendre leur hôpital en profondeur, à l’instar d’une industrie qui maîtrise parfaitement sa gamme de produits, jusqu’au niveau des pathologies, des parcours de soins et des structures de coûts. Dans un secteur qui raisonne traditionnellement en termes d’activités et de budgets, cela représente un changement de paradigme. Et ce changement ne se fait pas tout seul : il demande du temps, un soutien et une courbe d’apprentissage que les deux établissements ont désormais franchie. Ce qui les unit, c’est la conviction que la compréhension de la dynamique financière d’un hôpital ne commence véritablement que lorsque l’on raisonne au niveau de la pathologie, et non de l’activité.

‍Parler finances avec un même langage

Tamara De Caluwé est chargée de mission à la direction médicale de l’AZ Alma. Au départ, sa problématique n’était pas de l’ordre financier, mais plutôt un enjeu de communication : comment mener une discussion constructive avec un médecin sur les performances de son service, alors que les données disponibles pour cela sont difficiles à traduire en langage médical ? L’AZ Alma organise depuis cinq ans déjà des réunions par spécialité —sessions au cours desquelles le directeur médical, le directeur général et les chefs de service de chaque département se réunissent pour discuter de l’activité et de la qualité. Les premières années, ces discussions étaient axées sur les données d’activité. Mais il y a un an et demi, Tamara De Caluwé a intégré pour la première fois les enseignements de Value4Health à ces réunions.

‍La raison était concrète : des étudiants en mémoire de master avaient analysé, avec le cockpit Value4Health, des interventions de prothèses du genou et de la hanche, lui fournissant ainsi un cadre exploitable — durée d’hospitalisation, coût par jour d’hospitalisation, minutes de bloc opératoire. Ces trois paramètres sont devenus ses points de départ pour les discussions avec les spécialités. « On ne peut pas discuter avec les médecins des coûts indirects ou des effectifs », explique-t-elle. « Mais le coût d’un jour d’hospitalisation, d’une minute de bloc opératoire ou de la consommation de médicaments, voilà des éléments suffisamment concrets pour en parler. »

L’analyse comparative révèle le coût réel

L’approche suivait une structure bien définie : pour chaque spécialité, elle a identifié les cinq AP-DRG présentant le plus grand volume de patients et a analysé les performances de l’hôpital sur ces trois éléments par rapport au benchmark. Les réactions l’ont surprise : peu de résistance et beaucoup de reconnaissance de la part des médecins. Les spécialistes qui savaient intuitivement que leurs patients restaient en moyenne plus longtemps alités étaient désormais confrontés au coût réel de cette situation. Les anesthésistes ont confirmé ce qu’ils pressentaient déjà : certaines durées d’intervention en bloc opératoire étaient trop longues. Ce qui a changé, c’est que les données objectivaient cette situation et fournissaient un coût à l’écart par rapport au benchmark.Soyons clairs : l’analyse comparative de la durée des interventions chirurgicales n’a pas pour vocation d’inciter les chirurgiens à travailler plus vite ni d’accroître la pression temporelle au bloc opératoire. L’objectif est d’identifier où, dans les processus liés à une intervention — préparation, transfert, suivi —, il existe une marge d’amélioration. La qualité des soins reste une priorité absolue.

‍
« On peut dire à un médecin : votre patient reste hospitalisé plus longtemps que la moyenne. Mais si l’on ajoute également ce que coûte un jour supplémentaire, le message est perçu différemment. » — Tamara De Caluwé, AZ Alma

‍Le changement initié ne s’est pas instantanément traduit par une série de nouveaux protocoles. Ce qui s’est développé, c’est plutôt une prise de conscience. En pharmacie, la compréhension de la différence de coût entre les médicaments administrés par voie intraveineuse et ceux pris par voie orale a conduit à des mesures concrètes en faveur de la pharmacie clinique : la pharmacie a commencé à appeler proactivement les médecins ou infirmiers dans le cas où des changements thérapeutiques dans ce sens sont possibles. La prise de conscience prend de l’ampleur. Les médecins, qui raisonnaient autrefois exclusivement selon une logique médicale, demandent désormais eux-mêmes une analyse financière des choix organisationnels. « Ce genre de questions n’existait pas auparavant », explique Tamara De Caluwé.

‍Elle reconnaît toutefois en toute honnêteté les limites de son approche actuelle. La méthode « spécialité par spécialité » était très exigeante en main-d’œuvre, et sa traduction en actions concrètes restait limitée. Sa prochaine étape consiste en une analyse à l’échelle de l’hôpital : quels sont les AP-DRG les plus rentables, et pourquoi ? Quels postes de dépenses — urgences, personnel, consommation de matériel — s’écartent le plus du benchmark ? Cette ambition figure désormais dans le plan stratégique 2026–2030, qui fait explicitement référence à la collaboration avec Value4Health concernant les AP-DRG déficitaires et rentables, ainsi qu’à l’uniformisation des parcours de soins. Non pas en tant que projet supplémentaire, mais en tant que priorité stratégique dans la perspective de la prochaine réforme du financement hospitalier.

‍La pathologie, nouvelle échelle de la stratégie

À l’hôpital AZ Sint-Elisabeth de Zottegem, l’approche est différente, mais l’orientation reste la même. Nele Vanmeirhaeghe, directrice financière, connaissait déjà Value4Health grâce à son ancien employeur, l’AZ Sint-Lucas de Gand, où elle avait découvert l’outil à un stade précoce. Lorsqu’elle a pris ses fonctions de directrice financière au SEZZ en 2020, sa décision a été rapide : d’ici deux à trois ans, elle débloquerait les budgets et convaincrait l’organisation de se lancer dans l’aventure. En 2023, l’hôpital a effectivement rejoint la communauté. Il dispose aujourd’hui de trois années de données.

‍On observe enfin la vraie dynamique 

Nele Vanmeirhaeghe situe la valeur ajoutée de Value4Health dans un problème fondamental : un hôpital est d’une extrême complexité financière, et un bilan ou un compte de résultat ne permet guère d’en saisir la réalité. La véritable dynamique financière ne se révèle que lorsque l’on comprend quels séjours sont rentables, lesquels sont déficitaires, et à quoi ressemble le parcours de soins d’un patient — du service de soins au bloc opératoire, en passant par la pharmacie et le laboratoire. « Dans l’industrie, on parle du niveau SKU (Stock Keeping Unit – un code unique qu’une entreprise attribue à chaque variante distincte d’un produit stocké, ndlr) », explique-t-elle. « Dans un hôpital, on parle du niveau de pathologie. Mais de nombreuses directions financières continuent de raisonner en termes d’activités, et non de patients. On reste alors aveugle aux dynamiques financières qui comptent vraiment. »
‍

Comme à l’AZ Alma, la première phase à Zottegem a consisté à poser les bases : instaurer la confiance dans le modèle auprès de l’équipe financière, du comité de direction et des organes de gestion. Le Cockpit Value4Health est un modèle approximatif, pas une science exacte. « Les nouvelles perspectives sont difficiles à valider au feeling », explique Nele Vanmeirhaeghe. « Cela demande sans cesse du temps et de l’énergie pour convaincre l’organisation. » Pendant deux ans, cette courbe d’apprentissage a dominé le processus. Ce n’est que l’année dernière que cette confiance a commencé à se traduire par de véritables cas d’usages.

‍
« Si vous devez encore commencer aujourd’hui à assembler les pièces du puzzle du nouveau financement hospitalier, vous arrivez bien trop tard. . » — Nele Vanmeirhaeghe, SEZZ
‍

Deux piliers au cœur de la stratégie

Aujourd’hui, l’équipe de direction s’appuie sur deux piliers. Le premier est le rapport SLIM : un rapport de gestion qui identifie les domaines de l’organisation présentant le plus grand potentiel d’amélioration : du point de vue de la performance des coûts et des recettes, de durée d’hospitalisation, d’efficacité des blocs opératoires. Ces conclusions sont directement intégrées dans les plans budgétaires et les réunions stratégiques. Le deuxième pilier est spécifique aux projets : pour chaque nouvelle initiative pouvant être abordée sous l’angle d’une pathologie, Value4Health sert d’outil d’évaluation. L’exemple le plus concret est l’extension prévue de la capacité de l’hôpital de jour.

‍« Value4Health est le seul modèle qui permet de comprendre les retombées d’une telle décision », explique Nele Vanmeirhaeghe. « Si l’on développe l’hôpital de jour pour une pathologie donnée, quel est alors l’impact sur la rentabilité de la pharmacie, du laboratoire, de la radiologie ? Ce sont des vases communicants et seul ce modèle permet de mettre en évidence ces liens. » Ce n’est certainement pas un luxe à une époque où les subventions pour les projets de construction sont plus incertaines que jamais. Il faut pouvoir simuler le scénario le plus pessimiste, à savoir un financement intégral par des fonds propres. Et pour cela, il faut plus qu’un simple calcul des besoins en personnel et des coûts d’infrastructure, comme le sait bien la directrice financière.

‍De l'opinion à la preuve

La fonction de benchmark joue ici un rôle crucial, non seulement pour les décisions internes, mais aussi pour mener des discussions avec les médecins. « Si vous pouvez dire à un chirurgien que 90 % des autres hôpitaux font mieux que nous dans un domaine donné, la conversation est tout autre. Cela objective le discours. » Et c’est précisément ce regard objectif que Nele Vanmeirhaeghe considère comme principal atout du modèle : elle fait passer la discussion de l’opinion à la preuve.
Le SEZZ a choisi, en tant qu’hôpital généraliste indépendant, de miser sur des partenariats ciblés avec d’autres hôpitaux. La clé du succès de ce choix réside dans le développement des bonnes activités — et pour cela, Value4Health est désormais un outil indispensable. Son message clé à l’intention des autres hôpitaux est aussi clair que pragmatique : la courbe d’apprentissage prend du temps, mais attendre coûte plus cher. « Presque juste, c’est suffisamment juste pour fonder des décisions stratégiques. Il suffit de se lancer. »

‍Un même cap, deux itinéraires

L’AZ Alma et le SEZZ ont emprunté des voies différentes pour rejoindre Value4Health : l’un par le prisme de la politique médicale, l’autre par celui de la stratégie financière. Mais ils sont tous deux arrivés à la même conclusion : pour piloter sereinement son hôpital, il faut d’abord l’appréhender à l’échelle de la pathologie. Et dans un secteur qui se prépare à la plus grande réforme du financement depuis des décennies, ce n’est plus un choix stratégique. C’est le minimum pour qu’un hôpital puisse tenir une vision bien fondée.

‍