7 chantiers à lancer dès maintenant pour se préparer à la réforme du financement hospitalier

Voici comment transformer vos indicateurs de gestion et comment le V4H Cockpit peut vous aider concrètement dans cette démarche.

Le paysage hospitalier belge est à l’aube d’une réforme fondamentale. L’accord de gouvernement fédéral 2025–2029 (1) pose les fondations d’un financement de base des hôpitaux axé sur la pathologie.

Cette logique n’est pas nouvelle. Grâce aux journées d’hospitalisation justifiés dans le Budget des moyens financiers (BFM) et au financement forfaitaire des « soins à basse variabilité », une partie du financement fonctionne déjà par pathologie. Ce qui change, c’est la proportion du budget : la rémunération par pathologie devient le cœur du système et, ce faisant, redéfinit la logique économique derrière la prestation des soins. Cela a des conséquences profondes sur la manière dont un hôpital doit être piloté. Voici 7 chantiers que les hôpitaux ont tout intérêt à lancer dès à présent.

1. Cartographier votre case-mix et situation financière

Aujourd’hui, le financement belge s’articule déjà autour des pathologies. Pour le budget journalier de soins infirmiers (partie B2 du BFM), un hôpital est financé sur la base des journées d’hospitalisation justifiés : par pathologie (APR-DRG) et par degré de gravité (SOI – Severity of Illness), seule la durée moyenne nationale d’hospitalisation est prise en compte. Les établissements qui gardent leurs patients plus longtemps à l’hôpital, prennent eux-mêmes en charge ces journées supplémentaires. Par ailleurs, les pouvoirs publics encouragent depuis des années le passage en hôpital de jour, des interventions pouvant y être pratiquées (via la liste A). Grâce à la liste B, une hospitalisation classique pour une telle intervention est financée comme si elle avait eu lieu en hôpital de jour. (2)

Avec un financement de base axé sur la pathologie, cette logique va bien plus loin. Alors qu’aujourd’hui, une grande partie des recettes provient encore de la tarification à l’acte – et que donc plus d’actes signifient plus de revenus –, l’hôpital percevra bientôt une rémunération fixe par hospitalisation, différenciée selon la pathologie et du degré de sévérité. Désormais, ce qui va compter, c’est le nombre de patients que vous traitez et l’efficacité avec laquelle vous délivrez ces soins, tout en préservant leur qualité.

La question que toute direction doit se poser dès aujourd’hui est la suivante : comment se caractérise notre patientèle par spécialité, par service et par pathologie ?

↗ Le Cockpit V4H : offre une vue d'ensemble du volume d'activité, du case-mix et du profil des patients par service et par pathologie (DRG-SOI).

2. Calculer le coût réel par pathologie

Dans le modèle à venir, la rémunération par pathologie sera fixée par les pouvoirs publics. C’est déjà le cas depuis 2019 pour les soins à basse variabilité : les honoraires par admission sont couverts par un montant global prospectif fixe, indépendamment de ce qui se passe pendant le séjour. Si ce principe est étendu, les gains ou pertes d’efficacité impacterons l’hôpital pour une part bien plus importante de l’activité. A quoi ressemble le parcours patient pour chaque pathologie et combien cela coûte de prendre en charge un patient atteint d’une pathologie X ? Voici la question stratégique incontournable qui attend chaque comité de direction.

Pour y répondre, cela demande un niveau de détail que la plupart des systèmes comptables hospitaliers n’offrent pas aujourd’hui. Vous avez besoin d’une vision par pathologie, ventilée par : activités (bloc opératoire, service de soins infirmiers, médicaments, implants, laboratoire, imagerie, etc.) et postes de coûts (personnel, matériel, frais généraux et infrastructure).

Ce n’est qu’une fois que ce coût de revient est clair que vous pourrez vous comparer : combien allons-nous percevoir par pathologie, combien cela nous coûte-t-il aujourd’hui, et d’où vient la différence ?

↗ Le V4H Cockpit : calcule le coût global par DRG-SOI sur la base, entre autres, de la comptabilité, de la facturation, de la pharmacie et des données relatives au personnel — et le compare à un benchmark.

3. Établir un compte de résultat par pathologie

Un budget hospitalier classique repose sur des centres de coûts et des budgets globaux. Cela ne suffit plus. Pour piloter avec un modèle de financement par pathologie, votre direction a besoin d’un compte de résultat par pathologie : un aperçu par groupe de pathologies qui combine volume, remboursement, coût et contribution, complété par des indicateurs de processus tels que la durée moyenne d’hospitalisation et des indicateurs de qualité.

La question n’est plus : « Quel est le bilan de l’année ? », mais plutôt : « Quelles pathologies sont financièrement saines, et lesquelles sont fragiles ? »

Ces informations constituent également la base des analyses de scénarios avant la mise en place du nouveau modèle : qu’implique la structure tarifaire prévue pour notre portefeuille d’activités ? Quels services ou pathologies deviendront financièrement fragiles ? Où se trouvent les opportunités ?

↗ Le Cockpit V4H : le rapport SLIM et le tableau de bord hospitalier offrent précisément cette vue d'ensemble à la direction — par service, par pathologie, avec le potentiel d'amélioration exprimé en euros.

4. Sécuriser la qualité de l’enregistrement et du codage

Les hôpitaux accordent déjà une grande importance à l’enregistrement. Grâce au Résumé Hospitalier Minimum (RHM), l’APR-DRG et le degré de sévérité déterminent le nombre de jours d’hospitalisation justifiés, et donc le BMF. Les hôpitaux savent donc déjà à quel point un codage complet des diagnostics principaux et secondaires est important.

Ce qui va peut-être changer, c’est le tempo. Aujourd’hui, l’enregistrement n’intervient souvent que plusieurs mois après la sortie : les données RHM sont transmises chaque semestre et ne sont prises en compte dans le budget qu’avec plusieurs années de retard. A l’avenir, lorsque le forfait d’une admission sera facturé, le codage devra déjà être finalisé au moment de la facturation. Les hôpitaux en font déjà l’expérience pour les soins à basse variabilité : l’APR-DRG et le degré de sévérité doivent être connus rapidement afin de pouvoir facturer le forfait adéquat.

Cela exerce une pression tant sur le service d’information médicale que sur la tenue des dossiers par les médecins. Le dossier patient est-il bien complet au moment de la sortie ? Combien de temps s'écoule entre la sortie et l’enregistrement ? Existe-t-il des différences entre les médecins ou les services quant à l'exhaustivité des dossiers ? Et la qualité du codage est-elle préservée lorsque le rythme doit s'accélérer ?

Accélérer le codage ne doit pas se faire au détriment de l’exactitude de l’enregistrement. La distinction entre un meilleur enregistrement et un codage adapté mérite donc une attention constante.

↗ Le Cockpit V4H : comprend un rapport sur la qualité des données qui met en évidence les incohérences et les lacunes dans les données fournies — un point de départ pour une amélioration ciblée des pratiques d'enregistrement.

5. Piloter vos processus par pathologie

Les hôpitaux belges pilotent déjà la durée d’hospitalisation, précisément parce que le BMF rembourse les journées d’hospitalisation justifiés. Dans un système à rémunération forfaitaire par admission, on ne se focalise plus seulement sur la durée d’hospitalisation, mais aussi sur l’efficacité de l’ensemble du processus de soins : examens, bloc opératoire, service de soins, hôpital de jour, médicaments et implants. Toute intervention qui ne contribue pas au résultat attendu pour le patient devient un coût que l’hôpital supporte lui-même.

Cela ouvre la voie à une réflexion plus large. Pourquoi la même intervention dure-t-elle plus longtemps chez nous au bloc opératoire que dans des hôpitaux comparables ? Pourquoi demandons-nous davantage d’analyses de laboratoire ou d’examens d’imagerie pour une même pathologie ? Et concernant la durée d’hospitalisation : y a-t-il une explication clinique, ou existe-t-il des goulots d’étranglement dans les processus, tels que des délais d’attente pour la rééducation, des retards dans la planification des sorties ou des transferts internes ?

La gestion des processus commence par des données fiables. Ce n’est qu’une fois que vous savez ce qui est réellement mis en œuvre pour chaque cas que vous pouvez apporter des ajustements ciblés.

↗ Le Cockpit V4H : référence par DRG-SOI concernant la durée d’hospitalisation, la durée des interventions chirurgicales, la consommation de médicaments et l’affectation du personnel — pour la direction médicale, infirmière et de la pharmacie.

Un hôpital qui garde un patient atteint d’une pathologie donnée 1,5 jour de plus que des établissements comparables en ressent déjà aujourd’hui les conséquences sur ses journées d’hospitalisation justifiés. Bientôt, non seulement cette journée d’hospitalisation supplémentaire, mais surtout chaque examen sera pris en compte dans le cadre de la même rémunération forfaitaire. La question « est-ce cliniquement justifié, ou est-ce que quelque chose bloque dans le processus ? » doit donc être posée pour l’ensemble des parcours de soins.

6. Planifier la capacité avec une vision en euros

Dans un modèle de financement axé sur la pathologie, un lit, un bloc opératoire ou une heure de soins infirmiers ne constituent plus un poste de coûts neutre. Voici les nouvelles questions qui se posent : quelles pathologies occupent le plus notre capacité, quels en sont les coûts et les recettes, et quelles alternatives sont ainsi bloquées ?

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Cela vaut notamment pour les blocs opératoires, où la combinaison de coûts fixes élevés et d’une utilisation variable exerce une pression structurelle sur les marges. Un hôpital qui augmente le taux d’occupation de ses blocs opératoires de 68 % à 76 % tout en conservant les mêmes effectifs améliore considérablement sa situation en termes de coûts, comme le montre l’expérience des hôpitaux membres.

La planification de la capacité devient une question encore plus stratégique : quelles activités devons-nous développer, lesquelles devons-nous laisser de côté, et comment organiser cela efficacement par site ou via un réseau ?

↗ Le V4H Cockpit compare de manière détaillée la durée des interventions et l’allocation du personnel par type d'intervention et par APR-DRG.

7. Relier la qualité à la performance financière

La Belgique dispose déjà depuis 2018 d’un programme de rémunération pay-for-performance pour les hôpitaux. L’accord de gouvernement prévoit, outre le financement de base axé sur les pathologies, un budget significatif pour le pay-for-performance : des incitations financières fondées sur des indicateurs de qualité et de résultats. La qualité n’est donc plus seulement une responsabilité morale ou liée à une accréditation, elle devient un facteur de recettes.

Cela signifie que toute direction doit relier de manière systématique les informations financières et cliniques. Une pathologie qui semble financièrement rentable mais qui affiche de mauvais résultats en matière de réadmissions ou de complications rapportera bientôt moins dans un modèle de rémunération à la performance.

Dans ce nouveau modèle, l'efficacité sans la qualité n'est pas une stratégie durable.

Les hôpitaux qui investissent dès aujourd’hui dans la mesure et le suivi des résultats cliniques se trouveront bientôt en position de force, tant sur le plan financier que dans leurs relations avec les patients, les médecins et les décideurs politiques.

↗ Le Cockpit V4H : Value4Health travaille activement à l'intégration d'indicateurs de qualité dans le Cockpit, afin de pouvoir suivre conjointement les performances financières et cliniques.

Une plateforme, sept réponses

Le Cockpit V4H n’est pas un outil destiné à un seul service ou à un seul responsable. Il a été conçu pour permettre à l’ensemble de l’organisation de travailler à partir des mêmes données : gestion financière, gestion médicale, gestion des soins infirmiers et pharmacie, avec des informations pertinentes à chaque niveau.

C’est exactement ce qu’exige le financement par pathologie : une vision commune des soins que vous dispensez, de leur coût, de l’efficacité avec laquelle vous les organisez et de vos performances par rapport à des établissements comparables.

Près de vingt hôpitaux belges travaillent déjà aujourd’hui avec ces informations. Ils réalisent des analyses de scénarios, mènent des discussions constructives avec les services médicaux et sont mieux préparés à la réforme financière à venir.

Références :
(1) Accord de gouvernement fédéral 2025-2029. URL : Accord_gouvernemental-Bart_De_Wever_fr.pdf 
(2) Budget des ressources financières (BFM) | SPF Santé publique : cette page présente un aperçu des procédures pour lesquelles un financement est accordé dans le cadre de l'ambulatoire.