De la planification intuitive à la planification basée sur les données : la clé d'une gestion du personnel optimisée pour les hôpitaux

Les hôpitaux font face à des défis majeurs. Entre la pénurie de personnel, une demande de soins toujours croissante et des ressources limitées, une gestion intelligente du personnel soignant n’a jamais été aussi importante. Pourtant, la planification du personnel reste aujourd’hui souvent réactive, ce qui fait que la capacité disponible reste sous-optimisée par rapport à la demande de soins.

Une approche plus structurée et davantage data-driven peut changer la donne. Elle aide les hôpitaux à mobiliser leurs capacités de soins de manière plus efficace et àmieux absorberla charge de travail .

Value4Health a récemment réuni treize directeurs de soins infirmiers utilisateurs du Cockpit Value4Health, autour de ce sujet. Lors de cette rencontre inspirante, nos derniers résultats de recherche et vues de dashboard ont été présentés, et les participants ont partagé leurs expériences et leurs bonnes pratiques.

Pour cela, nous leur avons donné un accès exclusif aux derniers outils disponibles dans le Value4Health cockpit :

• Une vue d'ensemble (en unités et en euros) de leur occupation des lits et de l' allocation du personnel 
• Un benchmark pour se comparer entre hôpitaux généraux sur ces deux aspects critiques

D'une auto-critique collective à un partage des bonnes pratiques, ce fut l'occasion de remplir notre mission : redonner de la valeur aux soins de santé grâce à l'utilisation des données.

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Le partage des données comme point de départ

En préparation de cette réunion, nous avons calculé le taux d'occupation des lits et les effectifs (exprimés en nombre d'équivalents temps plein ou ETP pour 1 000 jours d'hospitalisation) par type de service de soins infirmiers  et pour chaque hôpital. Ces données ont été minutieusement validées par chaque hôpital, puis intégrées au « Value4Health Cockpit », un benchmark de référence qui permet aux hôpitaux d'avoir une vision claire des processus, des coûts et des recettes par service et par pathologie.

Par ailleurs, nous avons analysé et comparé le niveau de maturité en matière d’organisation des soins à l’aide d’une auto-évaluation remplie par chaque hôpital — non seulement au niveau des processus et des systèmes mis en place, mais aussi en matière de gouvernance, de culture d’entreprise et de la manière dont les données sont utilisées dans la prise de décision.

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Que nous apprennent les chiffres sur l’allocation du personnel et l’occupation des lits ?

Dans le cadre de cette analyse comparative, l’affectation du personnel (en ETP pour 1 000 jours d’hospitalisation) a été comparée par service de soins entre les 13 hôpitaux. L’analyse nous apprend qu’il existe des différences entre les hôpitaux dans les services de médecine, de chirurgie, de gériatrie, de psychiatrie et de rééducation, mais ces différences restent relativement limitées. Dans les services de pédiatrie, de maternité et de soins intensifs, ces différences sont nettement plus importantes. Cela s’explique souvent par le taux d’occupation des lits : les hôpitaux présentant un taux d’occupation plus faible ont, globalement, un effectif plus élevé par rapport au nombre de jours d’hospitalisation.

L'analyse de maturité a également mis en évidence des résultats frappants :

• Au sein de chaque établissement, les données disponibles sont abondantes, mais elles sont encore trop peu coordonnées et partagées.
• La mise en œuvre des améliorations basées sur ces données varie considérablement d'un hôpital à l'autre.
• Selon de nombreux participants, la culture des données reste un domaine où il est encore largement possible de progresser

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Partage de bonnes pratiques entre experts

Au cours de la session, un temps a également été consacré au partage d’expériences et de bonnes pratiques à propos la gestion du personnel et de la capacité d’accueil.

Comment optimiser l'occupation des lits ?

Voici quelques bonnes pratiques présentées au cours de la session :

• Lors de la planification de la capacité d'accueil, mieux vaut tenir compte des fluctuations saisonnières de l'activité, telles que les épidémies de grippe et les périodes de vacances. Les fermetures estivales sont désormais une pratique courante partout.
• Un salon de sortie, où les patients peuvent patienter jusqu'à ce qu'on vienne les chercher, permet de fluidifier l'ensemble du parcours de soins et une meilleure utilisation des lits disponibles.
• Les services de soins ayant de courtes durées de séjour  peuvent fermer le week-end pour permettre une utilisation plus optimale de la capacité.
• Certains hôpitaux fonctionnent selon un modèle d'organisation flexible, avec des niveaux prédéfinis de lits disponibles par jour ou par mois — par exemple 30, 45 ou 60 lits. Le week-end et pendant les jours fériés, seuls 30 lits sont alors utilisés, contre 45 en temps normal, et en cas de pic de demande — comme lors d'une épidémie de grippe — ce chiffre peut atteindre 60.
• Certains hôpitaux appliquent un quota de lits par spécialité, tandis que d'autres sont récemment revenus sur ce système.

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La gestion de l'occupation des lits : une responsabilité partagée

Ce qui ressort des entretiens est clair : lorsque la responsabilité de l'occupation des lits est partagée au sein de l'établissement, cela renforce la cohésion entre les équipes. Cette gestion partagée se concrétise par la mise en place d'un centre de coordination des soins, qui se réunit chaque semaine avec des représentants du service des admissions, du bloc opératoire, des soins infirmiers et des équipes mobiles.

Autre bonne idée : travailler autour d'un objectif commun et mesurable. Par exemple : comment s'assurer que 85 % des patients soient orientés directement vers le service approprié ? C'est précisément en définissant ensemble des indicateurs de qualité que l'on renforce la cohésion entre les équipes.

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Affectation du personnel : que nous apprend le benchmarking ?

Au cours de la session, nous avons pu comparer de nombreux chiffres relatifs à la gestion des effectifs. Une première étape importante dans cette comparaison consiste à comprendre comment les soins sont organisés dans chaque hôpital. Des paramètres tels que le recours aux équipes mobiles, l’organisation logistique, le transport des patients et les accréditations spécifiques (comme MCU ou stroke center) ont tous un impact sur la comparabilité des données entre chaque établissement.

Grâce à cette comparaison, des bonnes pratiques intéressantes y ont également été partagées en matière de gestion du personnel :

• Communiquez de manière proactive sur ladisponibilités du personnel par service et veillez à mettre en place un moyen simple de signaler les situations d'urgences entre les services, afin de pouvoir résoudre les crises rapidement. Pour rendre cela faisable, la fiabilité des données partagées est cruciale.
• Utilisez un dashboard de fréquentationpour mesurer l'activité au service des urgences. Si celui-ci dépasse un certain seuil — par exemple 70 % —, les équipes soignantes d’autres services sont automatiquement alertées, afin qu’elles puissent, dans la mesure du possible, prendre en charge ou renvoyer des patients.

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Que dit la littérature ?

Les conclusions de la réunion concordent remarquablement bien avec les dernières études internationales sur la capacité hospitalière.

Voici quelques conclusions supplémentaires :

• Plusieurs études montrent qu’un centre de coordination unique  en charge de la gestion des lits, des admissions et des transferts permet d’assurer une meilleure fluidité du flux des patients et de réduire les pics de fréquentation.
• L'adaptation des effectifs en fonction de la gravité des soins plutôt que des ratios fixes (« acuity-based staffing ») est associée à une diminution du nombre des infections nosocomiales, à une réduction de la durée d'hospitalisation et à une baisse de la mortalité.
• Les modèles de gestions flexibles, tels que le système à 30-45-60 lits, permettent généralement de mieux faire face aux fluctuations de la demande de soins que les plans fixes — même si la dépendance excessive à l'égard du personnel intérimaire que cela entraîne reste un sujet de préoccupation en termes de continuité et de qualité.
• L'analyse prédictive des données,  basée sur l'occupation historique et les tendances saisonnières, permet d'ajuster de manière proactive la gestion du personnel, ce qui se traduit par une réduction des heures supplémentaires.
• La technologie à elle seule ne suffit pas : le leadership, la collaboration entre services et une solide culture des données sont déterminants pour que les améliorations s'ancrent durablement — comme souligné lors de la réunion.
• Une coordination efficace des sorties d'hôpital, associée à des parcours de soins standardisés, accélère la rotation des patients et permet d'ancrer les améliorations à long terme.

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Comment mettre ces recommandations en œuvre ?

Les prochaines étapes définies collectivement par le groupe sont les suivantes :

• Mettre à jour le benchmark plus fréquemment et plus rapidement afin de pouvoir tirer plus vite des enseignements précieux du benchmark Value4Health.
• Continuer de se réunir régulièrement pour apprendre les uns des autres.

Cette réunion d’utilisateurs a rassemblé des acteurs clés du secteur des soins infirmiers autour d’un objectif commun : créer de la valeur pour les soins de santé.

Un grand merci aux directeurs des soins infirmiers des établissements Jan Yperman, AZ West, AZ Alma, VITAZ, AZ Klina, AZ Oostende, AZ Glorieux, AZ Oudenaarde, AZ Sint-Elisabeth, AZ Monica, AZ Blasius, AZ Vesalius et AZ Sint-Franciscus.

Vous souhaitez participer à la prochaine session ? Contactez-nous !

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